Comment concevoir et déployer votre PMO en 4 étapes simples ?

Introduction

Lancer un Bureau de Gestion de Projet (PMO) dans votre entreprise est une étape cruciale pour atteindre une maturité organisationnelle plus élevée et gérer efficacement votre environnement multi-projets. Cependant, il est essentiel de reconnaître qu’il n’existe pas d’approche unique (one-size-fits-all approach) pour le PMO ou pour le processus lui-même.

La meilleure approche consiste à considérer la mise en place du PMO comme le lancement d’un projet normal. Vous commencez par analyser la situation actuelle, puis vous développez un plan spécifique, vous l’implémentez, et enfin, vous l’intégrez dans les opérations normales. Un cadre générique et incrémental, structuré en quatre étapes, peut vous servir de point d’orientation précieux.

Voici les quatre étapes simples pour établir votre PMO avec succès, tout en veillant à l’intégration du management du changement intelligent (un facteur clé de succès) tout au long du processus.

Étape 1 : Diagnostic de l’existant

La première phase est fondamentale. L’objectif est d’analyser la situation actuelle et de définir les attentes, car peu d’entreprises ont une liste complète de projets à ce stade.

1. Analyse des Méthodes et Processus : Examinez les méthodes, processus et outils PM utilisés jusqu’à présent et passez au crible les projets les plus importants à la recherche de faiblesses. L’efficacité et l’efficience des outils et des méthodes doivent être vérifiées.
2. Analyse de la Pertinence des Projets : Définissez précisément ce qui doit être traité comme un projet formel qui tombe sous la juridiction du PMO, par opposition aux activités qui relèvent des opérations normales des départements individuels. Une analyse de la pertinence des projets sur mesure aide à prendre cette décision.
3. Liste de Projets Priorisée : Obtenir une liste complète, détaillée et idéalement priorisée de tous les projets est un objectif clé. Sans cette liste, il est difficile de savoir ce que les employés font réellement. Il est conseillé de s’assurer que cette liste est toujours complète et à jour, évitant ainsi les « projets fantômes » (stealth projects).
4. Analyse des Parties Prenantes (Stakeholder Analysis) : Le PMO est un prestataire de services dont le succès dépend de la satisfaction de ses « clients » (les parties prenantes). Déterminer ce que les différents groupes d’intérêt (managers, décideurs, chefs de projet, contrôleurs, etc.) attendent du PMO aide à définir les bons objectifs et augmente l’acceptation.
5. Analyse des Écarts (Gap Analysis) : Comparez l’état actuel et l’état souhaité de la gestion de projet dans l’entreprise. Cette analyse débouche sur une liste priorisée d’actions recommandées.

Il est vital de collecter dès le départ des preuves montrant l’effet positif de la création du PMO pour contrer d’éventuelles critiques. L’achèvement de mesures simples et rapides, appelées « quick wins » (comme un ordre de projet signé ou une liste de projets priorisée), est crucial pour stimuler l’acceptation initiale.

Étape 2 : Conception du dispositif

Après l’analyse, cette phase consiste à développer le concept du PMO.

1. Définition du mandat : Développez un concept clair qui définit le travail du PMO, sa position hiérarchique et ses compétences. Définissez le mandat et les services qu’il est censé fournir (formation, services de projet, méthodes, gestion multi-projets, soutien stratégique, etc.).
2. Périmètre : Pour éviter de surcharger l’organisation, il est recommandé de se concentrer au départ sur seulement une ou deux de ces responsabilités. Le mandat doit être pratique et adapté à votre organisation, en obtenant l’accord des parties prenantes sur sa portée réaliste.
3. Communication et marketing : Le PMO est un « nouvel arrivant étrange ». Assurez-vous que tout le monde est au courant de l’existence du PMO et de ses responsabilités. Menez un marketing interne pour que les gens demandent et utilisent activement les services du PMO, prouvant ainsi ses avantages clairs.
4. Ressources humaines : Le personnel du PMO doit avoir les qualifications, la motivation et les compétences interpersonnelles nécessaires. Il doit être orienté service, mais capable de dire « Non » lorsque cela est nécessaire.

Étape 3 : Déploiement du PMO

C’est l’étape où les plans se concrétisent, et les processus définis sont mis en œuvre progressivement.

1. Méthodologie et Personnel : Le personnel du PMO reçoit sa formation finale et implémente les processus et méthodes PM définis (y compris l’approche agile, traditionnelle et hybride). Il est conseillé de choisir un employé senior avec de bonnes compétences organisationnelles et de l’expérience PM pour diriger le PMO.
2. Méthodes Fondamentales : Les méthodes traditionnelles que le PMO doit utiliser comprennent l’Ordre de Projet, le Rapport de Statut et le Rapport Final avec les Leçons Apprises. Le PMO est également responsable de fournir l’infrastructure IT appropriée et l’assistance nécessaire aux utilisateurs.
3. Gestion de Portefeuille : Le PMO veille à ce que la réunion de portefeuille (qui surveille et gère l’environnement multi-projets) atteigne ses objectifs. Il doit garantir que toutes les informations nécessaires (rapports, statuts) sont à jour et fiables pour permettre des décisions rapides. Un plan hebdomadaire peut être utilisé pour s’assurer que les informations sont fournies avant une date limite éditoriale (2-4 heures avant la réunion).
4. Gestion des Ressources : Une des tâches clés du PMO est l’allocation des ressources. Il prépare la vue d’ensemble de l’utilisation des ressources pour le niveau du portefeuille. Il est également responsable de s’assurer que les connaissances critiques sont partagées par plusieurs personnes pour minimiser les risques de goulots d’étranglement causés par des « gourous » experts.

Étape 4 : Intégration du PMO dans les activités opérationnelles

Une fois établi, le PMO devient une partie intégrante des opérations normales.

1. Optimisation des processus et handover : Si des consultants externes ont été impliqués, c’est le moment de transférer la responsabilité aux employés de l’entreprise. Cette phase implique l’optimisation continue des processus et des méthodes.
2. Transparence : Le succès du PMO sera mesuré par sa capacité à assurer la transparence dans l’environnement de projet. La transparence est un facteur clé de succès.
3. Conduite du Changement (CdC) : Le management du changement est mené concurremment à toutes les phases, garantissant l’acceptation.
   • Après les quick wins (Phase 1), le scepticisme peut s’installer (Phase 2), car les gens craignent l’impact personnel des nouvelles structures et de la transparence.
   • Si l’implémentation est réussie, le scepticisme se transforme en collaboration positive (Phase 3), et le PMO peut introduire une nouvelle culture de gestion de projet.
4. Appui: Le succès à long terme dépend non seulement des bonnes étapes, mais aussi du soutien visible de la haute direction et de la volonté de l’entreprise d’avoir plus de transparence. Le PMO ne peut réussir que si les parties prenantes reconnaissent sa valeur et coopèrent activement.

Conclusion

Le succès à long terme du Bureau de Gestion de Projet (PMO) dépend, au-delà des méthodologies et des processus, de facteurs humains cruciaux. Il est impératif de se souvenir que le PMO ne peut jamais être couronné de succès à moins que les parties prenantes ne reconnaissent sa valeur et ne soient disposées à coopérer activement avec cette nouvelle entité organisationnelle. C’est pourquoi un management du changement intelligent est un facteur de succès clé, mené concurremment à toutes les phases — de l’analyse de la situation actuelle à la transition vers les opérations normales. Ce processus vise à transformer le scepticisme initial des personnes affectées en une collaboration positive. En assurant ce soutien humain, soutenu par la haute direction, vous obtenez l’acceptation nécessaire pour que le PMO devienne un partenaire stratégique et pérenne